Gränges

Den här artikeln eller avsnittet anses inte leva upp till Wikipedias artikelstandard och behöver kvalitetskontrolleras. (2024-09) Motivering: Cirka 20 ord länkar till grensidor. Hjälp gärna Wikipedia med att åtgärda problemet om du kan, eller diskutera saken på diskussionssidan.

Gränges AB är ett svenskt industriföretag med en lång historia. Företaget grundades år 1896 under namnet Trafik AB Grängesberg-Oxelösund (TGO) och var i början av 1900-talet Stockholmsbörsens högst värderade bolag. I dag är Gränges ett aluminiumteknikbolag^[1] som tillverkar aluminiumprodukter för framför allt värmeväxlare. Företaget ombildades 2013 med nuvarande namn. Gränges har produktionsanläggningar för valsat aluminium i Finspång Sverige, Konin Polen, Shanghai Kina, Huntingdon USA, Salisbury USA samt i Newport, USA.^[2]

I företaget ingick tidigare bland annat Grängesbergs gruvor ^[3], järnvägsrörelsen TGOJ^[3] (Trafik AB Grängesberg–Oxelösunds Järnväg), Oxelösunds järnverk, Svenska Metallverken (med verksamhet i främst Västerås, Finspång och Skultuna) samt en omfattande rederirörelse. Fram till 1958 var Grängesbergsbolaget majoritetsägare i gruvbolaget LKAB.

Ernest Cassel, en brittisk finansman med en global närvaro, spelade en avgörande roll i etableringen av Grängesberg Grufve AB år 1883 ^[4]. Cassel ledde ett konsortium av brittiska finansintressen, The Swedish Association^[2], som redan investerat i flera svenska industriella projekt, inklusive gruvor och järnvägar. Konsortiet hade tidigare engagerat sig i företag som Kloten AB och andra gruvor i Bergslagen^[5]. Genom sitt engagemang i Grängesbergs gruvor tog Cassel en stark position inom svensk gruvindustri, vilket var avgörande för bolagets framtida framgång.

Cassel drevs inte enbart av ambitionen att säkra Storbritanniens råvarubehov, utan hans främsta mål var att maximera avkastningen på sina investeringar. Han såg tidigt potentialen i de fosforrika svenska järnmalmerna, särskilt efter utvecklingen av thomasprocessen på 1870-talet, som löste problemet med fosforföroreningar i järnmalm. Detta ökade värdet på den svenska järnmalmen, som tidigare varit svår att exploatera, och gjorde den mycket efterfrågad på de internationella marknaderna, särskilt i Mellaneuropa^[5].

För att möjliggöra en effektiv export av järnmalmen insåg Cassel att kontroll över järnvägstransporter var nödvändigt. I syfte att stärka sin position och effektivisera malmexporten från Grängesbergs gruvor till Oxelösunds hamn bildades Trafik AB Grängesberg-Oxelösund år 1896 genom en sammanslagning av flera tidigare utlandsägda gruv- och järnvägsbolag. Skandinaviska Kredit AB spelade en avgörande roll i bildandet av bolaget, även om de aldrig tog ett dominerande ägande. Samarbetet mellan Gränges och Skandinaviska Kredit cementerades tidigt genom gemensamma styrelseledamöter, såsom Jonas Kjellberg, Herman Mannheimer och Erik Frisell, som alla satt i båda styrelserna 1920.

Cassels inflytande gick dock längre än bara transport och försäljning. I början av 1900-talet expanderade Grängesberg ytterligare genom att söka kontroll över andra stora svenska järnmalmsfält, Luossavaara-Kiirunavaara AB (LKAB) och AB Gällivare Malmfält, som båda låg i Norrbotten. Dessa var centrala för Sveriges järnmalmsproduktion. Vid samma tid hade tyska stålindustrier, under ledning av magnaten August Thyssen, liknande planer på att få kontroll över dessa malmfält genom samarbete med svenska banker. Tyskarna mötte dock motstånd från Cassel och hans allierade, vilket i slutändan ledde till att TGO, med stöd av Svenska Handelsbanken, förvärvade aktiemajoriteten i dessa bolag. Detta gav TGO kontroll över en betydande del av Sveriges järnmalmsproduktion^[5].

Grängesbergsbolaget (TGO) blev därmed en avgörande kraft inom svensk gruvindustri och internationell järnmalmsexport. Cassels agerande förhindrade också att tyska intressen fick för mycket inflytande över svenska järnmalmsresurser, vilket spelade en viktig roll i att motverka en "rumänisering" (dvs. en alltför stor utländsk dominans) av svensk industri. Vid tiden för första världskriget gick nästan all svensk fosforrik järnmalm på export till den tyska marknaden, vilket gjorde Sverige till en nyckelaktör i den internationella stålproduktionen^[5].

För att säkra ytterligare resurser började Gränges tidigt engagera sig i gruvdrift på Svalbard. Redan 1910 skickade företaget, tillsammans med andra svenska industrier, en expedition till Isfjorden på Svalbard för att undersöka tillgångarna på stenkol. Resultaten var positiva och 1911 grundades AB Isfjorden-Bellmont med stöd från både svenska och brittiska intressenter. Ett avtal med The Northern Exploration Co Ltd i London 1912 säkrade de svenska stenkolsfälten på Svalbard och gjorde det möjligt för Gränges att exploatera de rika koltillgångarna i området. Sveagruvan på Svalbard blev en viktig resurs för Gränges och bidrog till företagets förmåga att förse sina industrier med den energi som behövdes för järn- och stålproduktion^[5].

Internationellt expanderade Gränges ytterligare 1927 genom att förvärva gruvor i Algeriet. Dessa gruvor nationaliserades dock 1966 efter att Algeriet blev självständigt från Frankrike. Trots detta hade Gränges redan etablerat sig som en internationell aktör inom gruvindustrin, och företagets expansion i både Europa och Afrika visade dess förmåga att anpassa sig till den globala marknadens krav.

Under 1920-talet stärkte finansmannen Ivar Kreuger sin ställning inom Gränges, vilket ytterligare konsoliderade bolagets position på den svenska industrikartan^[6]. 1928 köpte Gränges fastigheten Gustav Adolfs torg 18 och använde den som huvudkontor fram till 1980. Efter Kreugerkraschen 1932 återgick dock bolaget till en ägarstruktur utan dominerande aktörer, och Gränges kom under de följande 47 åren (1930–1977) att styras av två starka direktörer, Martin Waldenström och senare hans son Erland Waldenström. Den nära kopplingen till Skandinaviska Kredit, som senare blev Skandinaviska Banken, fortsatte att vara en viktig del av Gränges styrningsstruktur under denna period.

Gränges spridda ägarstruktur var också en viktig faktor i den svenska aktiemarknadens utveckling. Bolaget blev ett av de första stora företag som listades på den svenska börsen, och handeln med dess aktier bidrog till att forma den finansiella infrastrukturen i landet. Det kan hävdas att den svenska börsen till stor del skapades för att organisera aktiehandeln kring företag som Gränges.

Under andra världskriget spelade Grängesbergsbolaget en avgörande roll i Sveriges export av järnmalm till Nazityskland. Redan 1937 försökte Hermann Göring säkra långsiktiga leveranser från Grängesbergsbolaget genom personliga kontakter med bolagets verkställande direktör, Martin Waldenström. Görings mål var att både säkra kontinuerliga leveranser och att bygga upp ett järnmalmslager i Tyskland inför kriget.

Mellan 1939 och 1944 utgjorde järnmalm i genomsnitt omkring 33 procent av värdet av Sveriges export till Tyskland, och ungefär 80 procent av denna järnmalm kom från Grängesbergsbolaget. Den tyska krigsindustrin var starkt beroende av den svenska järnmalmen för sin produktion av vapen och annan krigsmateriel.

Grängesbergsbolaget och dess ledning verkade inom det politiska och ekonomiska ramverk som fastställdes av den svenska regeringen. De handelsavtal som förhandlades fram med Nazityskland och Storbritannien säkerställde Sveriges neutralitet, samtidigt som de tillät fortsatt export av järnmalm och andra viktiga varor, som kullager från SKF.

Den svenska handeln med Tyskland följde de riktlinjer som förhandlades fram av regeringen, men företagen, inklusive Grängesbergsbolaget, var ändå föremål för betydande kritik efter kriget. Trots ökande medvetenhet om Nazitysklands förföljelser och krigsbrott, inklusive Förintelsen, fortsatte exporten av järnmalm fram till 1944, vilket ansågs ha förlängt Nazitysklands krigskapacitet^[7].

Vid mitten av 1900-talet, efter andra världskriget, blev frågan om statens övertagande av Luossavaara-Kiirunavaara Aktiebolag (LKAB) en alltmer politiskt laddad fråga i Sverige. Trafikaktiebolaget Grängesberg-Oxelösund (Gränges), som sedan 1907 varit majoritetsägare av LKABs stamaktier, hade under decennier utvecklat bolaget till en framgångsrik och konkurrenskraftig aktör^[9] på den internationella järnmalmsmarknaden.^[10]

1907 års avtal mellan svenska staten och Gränges innebar att LKABs kapital delades lika mellan staten och Gränges, men att Gränges behöll det operativa och ekonomiska ansvaret för företagets dagliga drift. Avtalet delade upp aktiekapitalet i hälften stamaktier, som Gränges ägde och som gav dem kontroll över styrelsen, och hälften preferensaktier, som staten ägde och som gav dem rätt till utdelningar men bara begränsad rösträtt.^[11]

Första världskriget innebar en utmaning för LKAB, liksom för många andra svenska företag. Efterfrågan på järnmalm minskade kraftigt i början av kriget, och bolaget tvingades anpassa sin produktion och försäljning till de rådande marknadsförhållandena. Exporten stördes av blockader, och det blev svårt att säkra transporter av malm till de viktigaste marknaderna i Europa.

Trots dessa problem lyckades Gränges leda LKAB genom krigsåren relativt framgångsrikt. Bolaget minskade produktionen men undvek större förluster genom en noggrann hantering av kostnaderna. När kriget tog slut 1918 kunde LKAB snabbt öka produktionen igen, och under 1920-talet skedde en period av tillväxt och teknisk modernisering i företaget. Mellankrigstiden präglades dock av stora svängningar i den globala ekonomin, med den stora depressionen under 1930-talet som en betydande nedgång. LKABs produktion och export minskade under dessa år, men bolaget klarade sig relativt väl genom att diversifiera sina marknader och hålla nere kostnaderna.

Sammantaget från 1907 till 1957, under Gränges ledning, var LKAB ett av Sveriges mest lönsamma och strategiskt viktiga företag. Även om bolaget mötte stora utmaningar under både första och andra världskriget, samt under den stora depressionen, lyckades Gränges styra företaget mot stabil tillväxt och ekonomisk framgång.

Redan under 1945, efter andra världskrigets slut, togs frågan om statlig inlösen av Gränges aktier upp i riksdagen. Detta var en period av stor social och ekonomisk förändring, där den svenska staten hade starkt inflytande över strategiska sektorer, särskilt de som ansågs vara av nationellt intresse, såsom naturresurser. Även om inlösen diskuterades, avstod staten från att gå vidare med planen vid denna tidpunkt, eftersom inlösensumman bedömdes vara onormalt hög och ekonomiskt osund.

Gränges ställning i LKAB var tydlig: bolaget hade ägarskap över samtliga stamaktier, vilket gav dem kontroll över verksamheten, medan svenska staten ägde preferensaktier som gav rätt till insyn och vissa veto-rättigheter, men begränsat inflytande över den faktiska styrningen. Gränges hade, genom skicklig förvaltning och kontinuerliga investeringar, säkrat LKABs position som en av Europas ledande järnmalmsproducenter, och detta samarbete mellan staten och privat industri hade varit framgångsrikt under många år.

Under perioden 1950–1955 försökte Gränges navigera i ett allt mer statligt orienterat politiskt landskap, där socialdemokratiska regeringen under Tage Erlander drev på för att staten skulle ta full kontroll över LKABs ägande.

År 1953 började svenska staten åter diskutera möjligheten att lösa ut Gränges ur LKAB. Under denna period var det tydligt att socialdemokratiska regeringen, ledd av Tage Erlander, hade en stark vilja att förstatliga strategiska industrier, och LKAB, med sina enorma malmtillgångar i Kiruna och Malmberget, var ett naturligt mål för statlig kontroll.

Gränges, under ledning av dess direktörer, försökte dock bevara det framgångsrika samarbetet och förhindra ett fullständigt statligt övertagande. Gränges lämnade in ett förslag till staten som syftade till att stärka statens inflytande utan att nödvändigtvis leda till att hela bolaget skulle förstatligas. I sitt förslag betonade Gränges flera viktiga punkter

• Inget kapitalutlägg för staten – Gränges föreslog att staten skulle kunna överföra LKABs malmtillgångar till statlig ägo utan att göra ett omedelbart kapitalutlägg, vilket skulle minska risken för staten och undvika en stor utbetalning. Detta innebar att malmtillgångarna skulle överföras till staten, men Gränges skulle fortsätta att förvalta och driva LKAB under nuvarande arrangemang.
• Stärkt statligt inflytande – Gränges erbjöd att ge staten ett utökat inflytande i styrelsen och över bolagets långsiktiga planering. Detta skulle innebära att staten fick större insyn och kontroll över strategiska beslut utan att nödvändigtvis ta över hela bolaget.
• Avtal om fortsatt förvaltning – Gränges föreslog att staten skulle fortsätta låta dem förvalta LKABs malmtillgångar, som de hade gjort med stor framgång i flera decennier. Detta skulle säkerställa att LKAB välskötta verksamhet inte stördes av förändrade ägarförhållanden.

Gränges påpekade också de potentiella ekonomiska riskerna för staten vid ett fullständigt övertagande. Bland annat lyfte de fram osäkerheten kring internationella järnmalmspriser och den ökade konkurrensen från nya fyndigheter, särskilt i Norge och Brasilien, som kunde påverka LKABs lönsamhet i framtiden.

Trots Gränges omfattande förslag och vilja att kompromissa, stod den svenska staten fast vid sin linje att fullständigt ta över LKAB. Regeringen ansåg att de långsiktiga strategiska fördelarna med att ha full kontroll över landets viktigaste järnmalmsfyndigheter vägde tyngre än de kortsiktiga ekonomiska riskerna. Staten avvisade därför Gränges förslag och påbörjade en process för att lösa ut bolaget.

I mars 1955 presenterades en officiell utredning från en särskild statlig kommitté, ledd av ledande tjänstemän och ekonomer, som hade till uppgift att undersöka de ekonomiska och strategiska fördelarna med en statlig inlösen av Gränges stamaktier i LKAB. Utredningen fastslog att en inlösen skulle vara ekonomiskt fördelaktig för staten och rekommenderade att staten skulle använda sin avtalsenliga rätt att inlösa Gränges stamaktier den 30 september 1957. Tillsägelse om detta skulle göras senast den 30 september 1955.

• Ekonomisk fördel för staten – Utredningen hävdade att det på lång sikt skulle vara mer lönsamt för staten att ha full kontroll över LKAB än att fortsätta med det dåvarande vinstfördelningssystemet. Staten skulle kunna dra nytta av hela vinsten från malmförsäljningen, snarare än att dela den med Gränges, vilket bedömdes ge en fördelaktig avkastning.
• Strategiska överväganden – LKABs malmtillgångar i Kiruna och Malmberget var av central strategisk betydelse för Sverige, och det ansågs viktigt att staten skulle ha full kontroll över dessa naturresurser. Malmtillgångarna var väsentliga för svensk export och den europeiska stålindustrin, och utredningen ansåg att detta rättfärdigade statens beslut.
• Osäkra framtida malmpriser – Även om Gränges hade uttryckt oro över de osäkra framtida malmpriserna, ansåg utredningen att dessa risker var hanterbara. Utredningen byggde sina beräkningar på en genomsnittlig malmbrytning på 13 miljoner ton per år, och bedömde att LKABs malmtillgångar skulle räcka i cirka 65–70 år, vilket ansågs ge tillräckligt utrymme för lönsam brytning och amortering av ersättningsbeloppet till Gränges.

Flera remissinstanser och aktörer var kritiska till statens planer på inlösen av Gränges stamaktier i LKAB. Dessa inkluderade bland annat:

• Gränges – Gränges själva motsatte sig starkt inlösen. De hävdade att staten överskattade de ekonomiska fördelarna och underskattade de risker som var förknippade med framtida marknadsutveckling, särskilt med tanke på den internationella konkurrensen från Norge och Brasilien. Gränges menade också att staten riskerade att överbetala för aktierna, särskilt med tanke på att LKABs malmtillgångar var begränsade och att malmtillgångarna skulle minska över tid.
• Tjänstemännens Centralorganisation – TCO var en av flera fackliga organisationer som uttryckte oro över att en statlig inlösen skulle kunna leda till ineffektivitet och byråkratisering av LKABs verksamhet. De menade att det var bättre att låta Gränges fortsätta sköta den dagliga verksamheten och istället fokusera på att stärka statens inflytande genom avtal.
• Handelskammaren i Norrbottens och Västerbottens län – Handelskammaren ansåg att Gränges framgångsrika förvaltning av LKAB borde fortsätta och att staten inte borde ingripa i ett företag som fungerade väl. De menade att ett statligt övertagande riskerade att skapa osäkerhet i regionen och störa den ekonomiska utvecklingen i Norrbotten och Västerbotten, där LKAB spelade en central roll.
• Svenska Gruvindustriarbetareförbundet – Förbundet var initialt kritiskt till statens planer på inlösen, och menade att en fullständig statlig kontroll skulle kunna leda till nedskärningar och en minskning av arbetstillfällen om de internationella marknadsförhållandena försämrades. De uttryckte också oro över att staten skulle prioritera kortsiktiga ekonomiska mål framför långsiktig sysselsättning och välstånd i regionen.

Trots detta motstånd valde den svenska regeringen att gå vidare med beslutet om inlösen. Den 30 september 1955 meddelades Gränges formellt att staten skulle lösa ut deras stamaktier i LKAB den 30 september 1957. Den slutliga ersättningssumman för Gränges aktier och fonderade vinstmedel uppskattades till mellan 880 och 975 miljoner kronor, en betydande summa för tiden. Detta markerade slutet på en epok av privat kontroll och början på statens fulla ägande över LKAB. För Gränges, som hade haft en framträdande roll inom svensk gruvnäring sedan förvärvet av AB Gellivare Malmfält (AGE) 1903 och som hade spelat en avgörande roll i LKABs utveckling fram till statens övertagande, blev försäljningen ett avgörande ögonblick. Det var slutet på en era där Gränges och dess ledare hade satt sin prägel på Sverige och samtidigt inledningen på en ny, osäker fas i företagets historia.

Under Erland Waldenströms ledning hade Gränges nu chansen att köpa sig inflytande i flera av Sveriges större börsbolag och därigenom omvandla sig till ett investmentbolag. Att använda pengarna till en direkt utdelning till aktieägarna avfärdades snabbt som ett dåligt alternativ, eftersom en sådan manöver skulle innebära en stor skattebelastning, vilket i sin tur skulle ge staten en omedelbar återbäring. Därmed ställdes Gränges inför valet att omvandla sin affärsmodell och söka nya vägar för tillväxt, eller att riskera att förlora sin konkurrensförmåga i den alltmer föränderliga svenska industrin.^[4]

I samband med statens övertagande av LKAB, lyftes argumentet att staten skulle kunna skydda gruvsamhällena i Norrbotten i tider av kris. Men när man ser på vad som hände i Grängesberg i samband med stålkrisen under 1970-talet, där staten från via SSAB hade full kontroll, blev resultatet av statlig involvering istället en långsam nedmontering av samhällsstrukturen. När järnmalmsbrytningen avvecklades under 1970- och 1980-talet, drabbades Västerbergslagen i allmänhet och Grängesberg av kraftig avfolkning, arbetslöshet och sociala problem. Trots statens kontroll lyckades man inte upprätthålla sysselsättningen eller på ett meningsfullt sätt stötta en omställning till nya näringar. Samhället övergavs i många avseenden, vilket visar att statens kontroll inte nödvändigtvis leder till långsiktig ekonomisk och social stabilitet.

Gränges argument för fortsatt privat skötsel med statlig insyn kan därför i efterhand ses som ett mer balanserat förslag. Gränges hade visat att man kunde driva LKAB framgångsrikt, och genom ett fördjupat samarbete med staten hade en sådan modell kunnat upprätthålla både effektivitet och ansvarstagande, utan de negativa konsekvenser som Västerbergslagen senare fick uppleva under statens ägande och avveckling.

Under perioden 1957 till in på 1970-talet omformades Gränges från ett företag som huvudsakligen varit inriktat på gruvdrift och järnvägstransport till en bredare industrikoncern med starka kopplingar till stålindustrin. Vid mitten av 1970-talet hade Gränges cirka 24 000 anställda ^[12].

År 1957 köpte svenska staten ut Gränges ur LKAB för 900 miljoner kronor, vilket gav bolaget en stor ekonomisk buffert. En del av dessa pengar investerades t. ex. i ett nytt stålverk i Oxelösund, vilket skulle bli ett av Europas mest moderna stålverk, och en annan del gick till investeringar i internationella gruvprojekt, framförallt i Liberia genom LAMCO-projektet^[12].

Sven Hagströmer fick i rollen som portföljförvaltare 1969 uppdraget att placera en del av köpeskillingen från LKAB-försäljningen på börsen. Under den tiden började man tillämpa nya, mer dynamiska investeringsstrategier, vilket bidrog till en mycket god lönsamhet inom aktiehandel, något som överraskade företagets ledning^[13].

LAMCO var ett internationellt konsortium som bildades i mitten av 1950-talet för att utvinna järnmalm i Nimba County, Liberia, nära gränsen till Guinea. Företaget grundades genom ett samarbete mellan svenska, amerikanska, tyska och liberiska intressen, och dess verksamhet inleddes 1963. Järnmalmen exporterades främst till USA, Tyskland och Japan. Även om projektet var inledningsvis framgångsrikt ekonomiskt, påverkades LAMCOs framtid av globala konjunkturcykler och avslutades 1989, precis innan det liberiska inbördeskriget bröt ut.

En av de mest framträdande aktörerna bakom LAMCO var det svenska Grängesbergsbolaget (Gränges), som hade en ledande roll i att organisera och driva företaget. Marcus Wallenberg, som var en av Sveriges mest inflytelserika industrimän och VD för Stockholms Enskilda Bank (SEB), var en central figur i förhandlingarna som ledde till bildandet av LAMCO. Wallenberg såg projektet som en möjlighet att expandera svensk industris internationella räckvidd, och han engagerade aktivt flera svenska företag, inklusive Atlas Copco, Nordströms Linbanor, Skånska Cementgjuteriet, Iföverken, och Sentab.

Erland Waldenström, VD för Gränges, var den drivande kraften bakom företagets operativa aktiviteter i Liberia och företaget använde sin expertis för att hantera hela kedjan av järnmalmsutvinning, inklusive gruvan på Mount Nimba, järnvägen till Buchanan och hamnen där.

Gränges såg delvis LAMCO som ett sätt att ersätta sina förlorade tillgångar i LKAB i norra Sverige, som såldes till svenska staten 1957. Med dessa resurser tillgängliga var Gränges redo att investera i internationella gruvprojekt som LAMCO. Marcus Wallenberg och Erland Waldenström insåg att framgången för LAMCO var beroende av starkt stöd från den svenska regeringen, och de förde tidigt en dialog med Utrikesdepartementet (UD) för att säkerställa att svenska diplomatiska intressen och industriella ambitioner gick hand i hand.

Vid ett möte med UD i september 1958 bekräftade statssekreterare Leif Belfrage att den svenska utrikespolitiska ledningen var "beredd att bidra till att främja våra ekonomiska intressen i Liberia". Detta markerade början på en nära samordning mellan svenska diplomater och Gränges för att stödja och skydda LAMCOs verksamhet. Wallenberg var så övertygad om regeringens stöd att han trodde att man, om nödvändigt, skulle kunna upphäva den svenska Riksbankens restriktioner gällande utländska investeringar.

Wilhelm af Klinteberg, som var både Liberias generalkonsul i Stockholm och anställd vid Gränges, spelade en central roll i att lyfta fram den politiska och diplomatiska betydelsen av LAMCO-projektet. I ett möte med det svenska utrikesdepartementet 1960 betonade af Klintberg inte bara de kommersiella vinsterna från projektet, utan också dess värde i termer av goodwill för Sverige på den internationella scenen. Han påpekade hur LAMCOs framgång kunde förbättra Sveriges internationella rykte och stärka landets diplomatiska ställning. Af Klintebergs resonemang illustrerade vikten av att säkra den svenska regeringens stöd för projektet, och han framhöll att det var av stor betydelse att den svenska staten förstod och stödde LAMCO, inte bara som ett ekonomiskt företag, utan också som ett verktyg för att främja svenska intressen globalt.

En viktig del av Gränges strategi var att positionera LAMCO som ett utvecklingsprojekt snarare än enbart en kommersiell verksamhet. Erland Waldenström och Marcus Wallenberg arbetade tillsammans med den liberiska regeringen, under ledning av president William V.S. Tubman, för att framställa gruvprojektet som en väsentlig del av Liberias ekonomiska modernisering. Detta inkluderade byggandet av en modern järnväg, staden Yekepa och hamnen i Buchanan, som ansågs vara en symbol för svensk ingenjörskonst och teknisk expertis.

Bo Gunnar Järnstedt, den svenska ambassadören i Monrovia, Liberia, rapporterade regelbundet till Stockholm om LAMCOs framsteg och framhöll att de svenska insatserna hade "förstärkt den svenska prestigen" både i Liberia och i andra delar av Västafrika. Den svenska ambassadens närvaro och Gränges prestationer i Liberia uppfattades som en viktig del av Sveriges internationella profil som ett neutralt och utvecklingsorienterat land.

Trots de initiala framgångarna började både Gränges och LAMCO stöta på svårigheter under 1960-talet. När den svenska biståndspolitiken blev mer radikaliserad och kritiken mot exploatering av afrikanska naturresurser växte, började LAMCO ses som en belastning för Sveriges image. Detta förvärrades av en arbetskonflikt vid gruvan på Mount Nimba 1966, vilket ledde till att Liberias militär skickades in för att återställa ordningen. Händelsen filmades och sändes i Sverige i dokumentären Svart vecka i Nimba, vilket skapade stark offentlig kritik mot LAMCO och Gränges metoder.

Trots dessa svårigheter fortsatte Gränges att förespråka LAMCOs betydelse för både Sverige och Liberia. Erik Leijonhufvud, en framstående medlem i Stockholms Enskilda Bank, agerade för att säkra ett skatteavtal mellan Sverige och Liberia 1969, vilket var fördelaktigt för Liberia och utformades för att skapa goodwill i Monrovia. Detta avtal var en av de sista större åtgärderna som stödde LAMCO innan svenska biståndsmedel till Liberia drogs tillbaka.

I takt med att den svenska politiken blev mer fokuserad på ideologiska frågor och biståndsprogram kopplade till socialistiska regimer, tappade LAMCO gradvis sitt stöd från den svenska regeringen, särskilt efter att Olof Palme tog över som statsminister 1969. Vid den tiden ansågs LAMCO vara en politisk belastning, och 1972 drog ett alltmer aktivistiskt SIDA tillbaka sitt stöd till Liberian–Swedish Vocational Training Centre (VTC), en yrkesskola finansierad genom svenskt bistånd och nära kopplad till LAMCO, detta då man strävade efter att renodla biståndsprogrammen och minska kopplingarna mellan svenska kommersiella intressen.^[9][11][14]

Under 1970-talet började LAMCO möta allt större motstånd både i Sverige och Liberia, särskilt när den liberiska regeringen under William Tolbert blev mer restriktiv gentemot utländska investerare. Gränges "svenskhet" tonades ner, och företaget spelade inte längre en lika central roll i Sveriges diplomatiska relationer med Liberia. Svenska diplomater som Olof Skoglund, som tjänstgjorde som ambassadör i Monrovia på 1970-talet, rapporterade att LAMCO inte längre hade ett behov av ambassadens tjänster, vilket ledde till att ambassaden formellt flyttades till Abidjan 1978.

När LAMCO slutligen stängde sina verksamheter 1989, efter mer än tre decennier, stod Liberia på randen till ett blodigt inbördeskrig. Trots stora investeringar hade Gränges och dess svenska partner inte lyckats uppnå de långsiktiga ekonomiska vinster de hade förväntat sig, och projektet blev ett kontroversiellt exempel på hur utländsk exploatering av afrikanska naturresurser kunde bidra till social och politisk destabilisering.

Ett av de första stora stegen i denna expansion var byggandet av en ny stor anläggning vid Oxelösunds järnverk under åren 1957 till 1961. Denna anläggning var en av de största investeringarna Gränges hade genomfört och blev snart en viktig del av Sveriges stålproduktion. Anläggningen fokuserade på tillverkning av olika typer av stålprodukter, med särskilt fokus på högkvalitativa och specialiserade ståltyper som krävdes inom en rad olika industrier.

Grängesbergs gruvor, belägen i Ludvika kommun inom det historiskt järnmalmsrika området Bergslagen, var en av Sveriges mest betydelsefulla järnmalmsgruvor sedan 1500-talet. Grängesbergs gruvor utvecklades kontinuerligt från slutet av 1700-talet, med tekniska innovationer som konsthjul och stånggångar för att driva uppfordringsverk. Ett banbrytande ögonblick kom 1893 då Grängesberg blev den första platsen i världen att överföra växelström över långa avstånd, vilket ersatte tidigare mekaniska metoder och revolutionerade gruvindustrin.

Grängesbergs gruvor spelade en central roll i Sveriges gruvindustri och förblev landets tredje största järnmalmsgruva ända fram till dess nedläggning 1989. Under 1960- och 1970-talet nådde gruvan sin höjdpunkt med cirka 1 600 anställda och en årlig produktion på fyra miljoner ton järnmalm. Investeringarna i gruvorna var åren fram till 1974-1977 och uppgick till ca 150 milj. kr^[15].

Stråssa bestämdes skulle startas på nytt. Malmpriserna stod högt och resultatet blev en investeringsiver som efteråt kan ses som ren kapitalförstöring. I dagens penningvärde investerades nästan en miljard kronor i det nya projektet. Samtidigt byggdes ett helt nytt bostadsområde med centrum, och järnvägen till Storå elektrifierades. När brytningen inleddes 1959 planerade man för en årsproduktion av 1,2 miljoner ton malm. Detta mål uppfylldes också året efter starten.

Järnmalmen från Stråssa var dock lågvärdig och saknade i längden konkurrensmöjligheter. Under 1970-talet började också Grängeskoncernen gå allt sämre, med vissa år i undantag. Australiska och brasilianska gruvor lokaliserade nära kusten hade vid det här laget utvecklats till stora konkurrenter. 1978 överfördes Stråssa tillsammans med bolagets andra gruvor i nybildade statliga SSAB. Det stod emellertid relativt snart klart att gruvdriften vid Stråssa inte gick att upprätthålla längre. Nedläggningen inleddes 1981 och avslutades den 31 mars 1983.

I linje med sin ambition att stärka närvaron inom specialstål och rostfritt stål, köpte Gränges 1962 Nyby bruk, som var en av Europas största producenter av rostfritt stål. Detta förvärv gav Gränges en viktig roll inom den växande marknaden för rostfritt stål. Genom en fusion med Uddeholmskoncernen 1979 bildades Nyby Uddeholm AB, vilket 1984 köptes upp av Avesta Järnverk.

År 1969 genomförde Gränges ett av sina mest betydelsefulla förvärv när de köpte Svenska Metallverken, ett företag med djupa rötter inom svensk metallindustri. Svenska Metallverken var en stor aktör inom produktion och bearbetning av koppar, mässing och aluminiumprodukter, och dess förvärv var ett viktigt steg för att diversifiera Gränges produktportfölj bortom stål.

Det nya bolagsnamnet blev Gränges Essem. Gränges Essem delades 1974 upp i fyra företag, Gränges Metallverken, Gränges Aluminium och Gränges Weda (tidigare Ugnsbolaget). Det sistnämnda företaget hade redan tidigare fungerat som ett självständigt företag.^[16]

Som en naturlig del av företagets expansion och diversifiering beslutades det 1971 att ändra bolagets namn från Trafikaktiebolaget Grängesberg-Oxelösund (TGO) till det enklare Gränges. Detta namnbyte speglade Gränges förändrade roll som ett bredare industrikonglomerat med intressen inom stål, metall, energi och internationell handel snarare än enbart transport och gruvdrift.

En annan betydande affär inom företagets expansion var förvärvet av Autoliv AB genom Gränges Weda AB år 1975. Autoliv, som hade grundats i Vårgårda 1953 som Autoservice AB av bröderna Stig och Lennart Lindblad, började 1956 tillverka säkerhetsbälten och blev en pionjär inom bilsäkerhet. År 1968 ändrade företaget namn till Autoliv AB, och genom förvärvet blev Gränges en ledande aktör inom bilsäkerhetsindustrin. Gränges Weda hade tidigare utvecklat rullbältet, en viktig innovation inom bilsäkerhet. Autoliv skulle senare växa till ett av världens ledande företag inom säkerhetslösningar för bilindustrin.

Expansionen fortsatte i snabb takt när Gränges 1976 förvärvade Sapa AB, ett företag specialiserat på aluminiumprofiler och -produkter. Detta förvärv stärkte Gränges position inom aluminiumindustrin och gjorde dem till en nyckelaktör inom detta snabbt växande segment. Aluminium blev ett strategiskt komplement till Gränges redan starka stål- och metallportfölj, och Sapa AB blev en central del av företagets fortsatta tillväxt inom den globala metallindustrin.

Med erfarenhet och kunskap från sitt engagemang i LAMCO-projektet i Liberia, expanderade Gränges sina aktiviteter internationellt genom att etablera en Mineral Project Group, en del av en bredare strategi för prospektering och gruvutveckling. Denna grupp undersökte befintliga mineralprojekt och utvecklade nya strategier för internationell expansion, där vertikal integration och diversifiering spelade centrala roller. Bolagets mål var att diversifiera och säkra råvarutillgångar för sin inhemska produktion, särskilt inom koppar och zink, men även guld och silver. ^[14]

Ett av de viktigaste stegen i denna expansion var Gränges Explorations bidrag till den kanadensiska gruvindustrin. År 1974 genomförde Gränges en omfattande geofysisk undersökning i området kring Flin Flon, Manitoba, vilket ledde till den avgörande upptäckten av Trout Lake-fyndigheten 1976. Fyndet, som avslöjades i borrhål #5, innehöll stora koppar- och zinkreserver och blev en av de viktigaste gruvorna för Gränges, med produktion som inleddes 1983. Detta cementerade företagets rykte som en ledande aktör inom prospektering i Kanada. Gränges Exploration såldes 1984 till investeraren Doug McRae.^[17]

Gränges Exploration utökade också sin närvaro i USA under 1990-talet, där företagets satsningar på guldverksamhet blev centrala. En viktig del av denna strategi var förvärvet av Hycroft-gruvan i nordvästra Nevada. Genom sina framgångar i Nevada kunde Gränges också investera i ytterligare prospekteringsprojekt, både i USA och i Sydamerika, där företaget bland annat hade intressen i Peru och Ecuador genom sitt innehav i Zamora Gold.^[18]

Vid sidan av sina nordamerikanska och sydamerikanska satsningar använde Gränges sin kompetens från LAMCO för att delta i prospektering och konsultarbete i andra delar av världen. Under 1970-talet var företaget aktivt i projekt i Nya Kaledonien, Iran (Gol Gohar), och Saudiarabien, där de bistod med konsulttjänster för gruvprojekt.^[14]

Gränges Exploration gick samman med Da Capo Resources 1996 för att bilda Vista Gold.^[19]

Stålkrisen var en period av dålig lönsamhet i stålindustrin i västvärlden under 1970-talets lågkonjunktur. Världsproduktionen av stål hade ökat exponentiellt sedan 1800-talet, med undantag för den stora depressionen på 1930-talet, men under 1970-talet följde inte efterfrågan med den ständigt ökande produktionen. Stålkrisen var en del i avmattningen av högkonjunkturen efter andra världskriget. Den ledde till nedläggningar av stålindustrier i både Europa och Nordamerika. Några drabbade regioner var Rostbältet i USA, Midlands i Storbritannien, Ruhrområdet i dåvarande Västtyskland, och Bergslagen i Sverige.

Denna period präglades av förändringar i den globala ekonomin, där billigare producenter i länder som Japan och Sydkorea fick en allt starkare position, vilket gjorde det svårt för europeiska och nordamerikanska stålföretag att konkurrera. Samtidigt mötte den svenska stålindustrin, som länge varit en grundbult i landets ekonomi, liknande problem. För Gränges, som under decennier hade investerat tungt i både gruvor och stålproduktion, särskilt genom Oxelösunds järnverk, blev stålkrisen en katalysator för en omfattande omstrukturering.

Gränges stora satsningar inom stålproduktion, som tidigare varit mycket lönsamma, blev en belastning när den internationella marknaden kollapsade. Efterfrågan på stål från viktiga sektorer som verkstadsindustrin och byggsektorn sjönk kraftigt. Situationen förvärrades av att de produktionsprocesser som användes i Gränges Oxelösunds järnverk och andra anläggningar blev omoderna i förhållande till nyare, mer effektiva produktionsmetoder.

Vid mitten av 1970-talet sysselsattes inom Grängeskoncernen, exkl. Lamco, närmare 24 000 personer. Kursen på Grängesaktien föll från 150 kronor år 1974 till som lägst 37 kronor år 1977, då Gränges redovisade en förlust närmare 750 miljoner kronor. 1975 bestod Grängeskoncernen av följande företag: Gränges Oxelösunds Järnverk (3 468 anställda), Gränges Hedlund (1 359 anställda), Gränges Nyby (2 194 anställda), Gränges Gruvor (1 341 anställda), Gränges TGOJ (1 097 anställda), Gränges Weda (2 390 anställda), Gränges Aluminium (3 377 anställda), Gränges Metallverken (3 087 anställda), Gränges Shipping (1 285 anställda), Scanglas (888 anställda), Platzer Bygg (1 630 anställda) samt Gränges Engineering, Gränges Graver, Gränges Offshore och Gränges International Mining ^[12].

År 1976 inleddes utredningar om stålindustrins framtid, ledda av Lars Nabseth, som analyserade möjliga strukturförändringar för att stärka branschen. De utredningar som följde rekommenderade en fusion av industrins stora aktörer, inklusive Gränges AB, Stora Kopparbergs Bergslags AB och det statliga Norrbottens Järnverk AB (NJA), för att effektivisera produktionen och stärka Sveriges konkurrenskraft på den internationella marknaden.

Under 1977 påbörjades förhandlingarna som resulterade i ett beslut om att slå samman de tre företagen i ett gemensamt bolag, SSAB, som skulle specialisera sig på handelsstålproduktion. Staten, genom Statsföretag AB, blev huvudägare med 50% av aktierna, medan Gränges och Wallenberg-kontrollerade Stora Kopparbergs Bergslags AB fick 25% vardera.

SSABs bildande innebar att Gränges och Stora Kopparbergs gruvor i Grängesberg (Gränges), Stråssa (Gränges), Blötberget (Stora Kopparberg), Dannemora (Stora Kopparberg), Risbergsfältet i Grängesberg (Stora Kopparberg), Håksberg (Stora Kopparberg), Vintjärn (Stora Kopparberg), Gränges mineralprocesslaboratorium i Stråssa, samt stålverken i Luleå, Oxelösund och Borlänge skulle ingå i fusionen. Målet var att skapa ett effektivt produktionsnätverk där varje anläggning specialiserade sig på specifika produktlinjer för att undvika överlappande kapacitet och minska kostnaderna. Exempelvis skulle Oxelösund fokusera på platta produkter medan Luleå skulle inrikta sig på annan stålproduktion.

Ett av de viktigaste stegen i affären var Gränges försäljning av Trafikaktiebolaget Grängesberg–Oxelösund till SSAB. TGOJ var avgörande för transporten av järnmalm och stål, och dess försäljning till SSAB blev en central del av omstruktureringen. Ersättningen till Gränges för TGOJ väckte omfattande kritik. Revisorer som granskade transaktionen hävdade att de ekonomiska villkoren inte speglade det verkliga värdet av Gränges tillgångar, utan snarare utgjorde ett sätt för staten att rädda bolaget från konkurs. Idag är TGOJ en del av statliga Green Cargo.^[15]

Gränges drabbades hårt av stålkrisen på 1970-talet, med global överproduktion och försämrade exportförhållanden, vilket ledde till stora ekonomiska förluster. Kursen på Gränges aktier sjönk kraftigt, och bolaget stod inför en allvarlig ekonomisk kris. Gränges resa från industrikrisen blev ännu mer intressant nä Wallenbergägda Electrolux förvärvade bolaget 1980.

Ludvikabördige Hans Werthén, som var styrelseordförande för Gränges sedan 1977 och samtidigt VD för Electrolux, spelade, med sin unika insyn i Gränges, en avgörande roll i detta förvärv. För Electrolux, ett betydligt mindre vitvaruföretag, innebar köpet av Gränges en möjlighet att expandera sin verksamhet, samtidigt som man genom Werthén redan sett till att avyttra de mindre lönsamma delarna av Gränges, vilket inkluderade försäljningen av Oxelösunds järnverk, gruvorna i Grängesberg och Stråssa samt järnvägsrörelsen TGOJ till det statliga SSAB.

Vid tiden kontrollerades Electrolux av Wallenbergfamiljen genom företag som ASEA och investmentbolagen Investor och Providentia, vilket gav Wallenbergkontrollerade enheter över 70% av röstetalet i Electrolux. Förvärvet av Gränges genomfördes i januari 1980, och Electrolux betalade cirka 700 miljoner kronor i form av konvertibla förlagsbevis. Även om Electrolux och Gränges hade svaga produktmässiga samband, ansågs förvärvet ge Electrolux diversifiering och möjlighet att integrera bakåt mot halvfabrikatledet. En annan betydande aspekt av affären var de outnyttjade förlustavdrag på 800–900 miljoner kronor som Gränges hade, vilket Electrolux senare använde för att minska sina skattebetalningar.

Electrolux inledde omedelbart en strategisk avyttring av Gränges tillgångar. Bland de största affärerna var försäljningen av Gränges Kraft AB till Vattenfall för över en miljard kronor, en affär som överraskade många eftersom krafttillgångarna hade ett relativt lågt bokfört värde. Den stora devalveringen av den svenska kronan 1982 gjorde dock att dessa tillgångar ökade i värde, vilket gav Electrolux en betydande kapitalvinst. 1983 avyttras Platzer Bygg till dåvarande företagsledningen, 1985 avyttras Gränges Hedlunds rörverk i Jordbro till finska Rautaruukki, 1986 avyttras Gränges Metallverken samt Wirsbo till finska Outokumpu, Gränges Mark AB AB till Stockholm-Saltsjön Aktiebolag (en del av Vectura Fastigheter) och Gränges Hedlunds stålverksamhet till Finnboda varv. ^[20].

1986 skedde förtida inlösen av Gränges AB andel på 25% av aktierna i SSAB Svenskt Stål AB. Köpeskillingen uppgick till 600 miljoner kronor per den 31 december 1986, vilket inkluderade ränta fram till betalningstillfället och värdepappersskatt. Utöver detta åtog sig staten att ersätta Gränges för bortfallet av utdelningen för 1986 på de inlösta aktierna genom att avstå från motsvarande utdelning på statens egna aktier.Detta och den omstrukturering som följde innebar att Gränges AB successivt drog sig ur sin ägarroll i SSAB, vilket skapade förutsättningar för det statliga övertagandet av Grängesbergs gruvor och deras senare avveckling.

År 1987 markerade en kritisk vändpunkt för Grängesbergs Gruvor AB, som övergick till direkt statlig ägo efter att staten förvärvade 100 % av aktierna från SSAB Svenskt Stål AB. Detta skedde efter flera år av ekonomiska svårigheter, både för gruvan och för hela den svenska stål- och gruvindustrin, där SSAB hade försökt konsolidera och omstrukturera för att hantera krisen. Trots dessa insatser blev det uppenbart att Grängesbergs gruva inte kunde fortsätta vara lönsam, särskilt när konkurrensen från utländska gruvor och billigare produktionsmetoder intensifierades.

Den tidigare vinstmaskinen Grängesbergs gruva var länge en av Sveriges största järnmalmsproducenter, men under 1980-talet blev gruvan en förlustverksamhet. Efter samråd mellan staten, ägare, kommunen och fackliga organisationer beslutades det att gruvan skulle stängas vid årsskiftet 1989/90, två år tidigare än planerat. Beslutet möttes av starka protester, och MBL-förhandlingarna bröt samman.

Gränges Aluminium expanderade samtidigt under 80- och 90-talen kraftigt och blev den dominerande verksamheten inom Electrolux affärsområde industriprodukter. Autoliv utvecklades samtidigt till Europas ledande tillverkare av bilbälten och utgjorde en stor del av Electrolux bilsäkerhetsprodukter. De tidigare Grängesföretagen stod 1990 för cirka 10 % av Electrolux-koncernens omsättning efter omstruktureringen^[12].

Autolivs börsintroduktion 1994 var ett viktigt steg i utvecklingen av bilsäkerhetsföretaget. Autoliv, som redan på 1950-talet hade börjat tillverka säkerhetsbälten och sedermera blivit en pionjär inom säkerhetsteknologi för bilindustrin, hade förvärvats av Gränges Weda AB 1974. När Electrolux förvärvade Gränges 1980, följde Autoliv med i köpet. Electrolux, ledda av Hans Werthén, insåg tidigt potentialen i bilsäkerhetsmarknaden och satsade på Autolivs tillväxt.

I samband med börsintroduktionen 1994, noterades Autoliv på Stockholmsbörsen, vilket gav företaget den finansiella stabilitet och de resurser som krävdes för att expandera globalt. Bara några år senare, 1997, gick Autoliv samman med den amerikanska konkurrenten Morton ASP Inc. och blev Autoliv, Inc. – en världsledande aktör inom bilsäkerhet ^[21].

Efter att Electrox avyttrat de mindre lönsamma delarna av Grängeskoncernen till staten under 1970- och 1980-talet återkom Gränges till börsen 1997, men detta skedde inte utan hinder. Planen att notera företaget redan 1996 försenades på grund av finanskrisen i Asien, vilket istället ledde till att Gränges knoppades av till Electrolux ägare under 1997. För varje aktie i Electrolux, oavsett aktieslag, erhölls en halv aktie i Gränges. Således berättigade två aktier i Electrolux till en aktie i Gränges. Vid den tidpunkten hade Gränges renodlats och fokuserade främst på aluminiumverksamheter, särskilt inom aluminiumprofiler och valsad aluminium.

2000 bytte Gränges namn till Sapa. 2002 avsåg Elkem Sweden förvärva verksamheten, men köpet avbröts. 2005 köptes Sapa ut från börsen efter att norska Orkla lagt ett bud på bolaget. Sapas verksamhet bestod då av två ben, dels valsade aluminiumprodukter och dels extruderade aluminiumprofiler. Den norska börsnoterade koncernen Orkla förvärvade Sapa 2005, varefter Sapa avnoterades från Stockholmsbörsen. 2013 tog man tillbaka företagsnamnet Gränges (Sapa hette tidigare Gränges men namnändrades år 2000).^[22]

I juli 2014 meddelas att Orkla bestämt sig för att genomföra börsnoteringen av Gränges. Ingen nyemission görs, utan Orkla säljer befintliga aktier, aktien prissätts till 42,50 kronor. Erbjudandet riktas till allmänheten i Sverige och Norge samt till institutionella investerare.^[23]

Gränges har vunnit första plats i International Star-kategorin i European Small and Mid-Cap Awards 2016. Prisutdelningen är inrättad för att markera de bästa europeiska små och medelstora företagen som har fått tillgång till kapitalmarknaderna via en inledande offentliga erbjudande.

European Small and Mid-Cap Awards arrangeras av Europeiska kommissionen tillsammans med Europeiska värdepappershandeln (FESE) och EuropeanIssuers. Ceremonin hölls torsdagen den 17 november 2016.^[24]

I samband med att Gränges köpte LKAB övertogs även aktiemajoriteten i Rederi AB Luleå–Ofoten av Gustaf Emil Broms. Han hade varit en av initiativtagarna till grundandet av LKAB. Med bolaget följde tre mindre lastångfartyg. 1904 beställdes bolaget fyra nya fartyg och 1907 ytterligare elva.

Vid första världskrigets utbrott drev Gränges 16 fartyg men fem av dem kom att förloras under kriget. 1916 beställdes det från Götaverken 18 nya motorfraktfartyg för att vara konkurrenskraftiga när kriget tagit slut. Fem av dessa kom inte att byggas på grund av mellankrigstidens ekonomiska nedgång.

Inför andra världskriget hade Gränges 26 fartyg i sin flotta men de flesta var ålderstigna. Andra världskriget kom att drabba bolaget hårt, totalt förlorades 16 fartyg varav fyra i Narvik 1940. Gränges var det svenska rederi som drabbades hårdast av krigsförluster. För att kompensera förlusterna av fartyg gjordes stora nybeställningar från den svenska varvsindustrin. De flesta av de nybyggda fartygen lades vilande tills andra världskriget var slut.

Under femtiotalet gjordes beställningar på 20 nya fartyg, de flesta kunde ta både malm och oljeprodukter i sin last. Gränges drabbades hårt av oljekrisen i mitten av 1970-talet. Man beslutade att banta rederiverksamheten kraftigt med det räckte inte. 1979 var bolagets rederiverksamhet avvecklad. Totalt hade rederiet 84 fartyg plus åtta bogserbåtar och var verksamt i nära 80 år. Av dessa fartyg var 48 byggda av Götaverken i Göteborg.

• 1916–1930: Gunnar Dillner
• 1930–1950: Martin Waldenström
• 1950–1970: Erland Waldenström
• 1971–1977: Johan Åkerman
• 1977–1982: Bo Abrahamsson
• 1982–1986: Gösta Bystedt
• 1989–1994: Per-Olof Aronson
• 1994–1998: Lars Westerberg
• 1999–2004: Staffan Bohman
• 2004–2006: Kåre Wetterberg
• 2006–2008: Lennart Evrell
• 2008–2008: Ole Enger
• 2009–2010: Björn Wiggen
• 2010–2011: Tim Stubbs
• 2011–  : Svein Tore Holsether
• 2013–  : (Nya Gränges) Johan Menckel
• 2021–  : (Nya Gränges) Jörgen Rosengren

Ett urval:

• S/S Abisko
• S/S Boden
• M/S Erik Frisell
• S/S C.F. Liljevalch
• S/S Gellivare
• M/S Luleå
• S/S Malmberget
• S/S Mertainen
• M/S Murjek
• S/S Murjek
• S/S Narvik
• M/S Pajala
• S/S Sir Ernest Cassel
• M/S Stråssa
• S/S Svartön
• S/S Torne
• M/S Vollrath Tham
• S/S Grängesberg
• M/S Oxelösund
• Styrbjörn

• Nils Meinander (1968). Grägnes - En krönika om svensk järnmalm. Helsingfors 
• Nordisk familjebok, Tredje upplagan (1923-1937). Spalt 1155. Malmö 
• Axwik, Lundgren, Svensson, Nilsson-Leissner, Sjöwall (1950). Svenskt sjöfolk i krig och fred. Göteborg: Bokförlaget Antiqua 

• Om det koncernfackliga samarbetets utveckling inom Gränges (av Anders Kjellberg), sid. 201-208, 221-223 och 228